Målkongruens:
– At medarbejder og virksomhed arbejder hen mod samme mål.
Kontrolabilitet:
– Medarbejderne skal kunne påvirke de forhold, som får præstationsmålet/KPI’en til at stige eller falde igennem
– enten ændringer i deres arbejdsindsats eller
– igennem beslutninger, de træffer (eller begge dele).
Centralisering
Beslutningskompetence ligger centralt placeret i hierarkiet (højere oppe).
En leder/afdeling godkender beslutninger truffet på lavere niveauer
Decentralisering
Forskydning af beslutningskompetence nedad i hierarkiet.
Opdeling af organisationen i mindre delvist uafhængige afdelinger
Omsætningscenter:
En leder i et omsætningscenter er kun ansvarlig for omsætningen, der sættes ikke fokus på omkostninger.
Omkostningscenter:
Lederen har kun ansvar på omkostningerne, og retter fokus mod produktivitetsmål
Profitcentre:
En leder i profitcentret er ansvarlig for både omsætning og omkostninger.
Investeringscenter:
Her er lederen ligesom i et profitcenter ansvarlig for omsætning og omkostninger, derudover er lederen også ansvarlig for at udbygge og fastholde virksomhedens konkurrenceevne, hvilket giver ham ansvar for at investere.
Segment rapporting:
Kan være et sted i virksomheden hvor lederen ønsker en information om. Kan være individuel butik, salgsområde eller et servicecenter.
Sporbare omkostninger forsvinder over tid hvis segmentet forsvinder.
Fællesomkostningeropstår pga. generelle drift af virksomheden og således ikke pga. et bestemt segment.
ÑAdverse selection (skjult information): Før kontraktindgåelsen. Agenten har privat/lokal information i ft. principalen og det udnyttes ved kontrakt indgåelsen (agenten indføjer en buffer i budgettet)
ÑMoral hazard (skjult handlen): Efter kontraktindgåelsen har agenter incitament til at afvige fra kontrakten, fordi principalen har vanskeligt ved at observere afvigelse. (agenten slapper af)
ÑEksternaliteter:Tager målingen højde for afhængighedsforhold (positive såvel som negative) mellem den enkelte agents job og andre agenters job
f.eks hvis indkøbsafdeling køber for dårligt ind, så påvirker det produktionen. Man har for dårlige produkter at arbejde med.
ÑInterne afregningspriser:
ÓOptimalt: offeromkostningen.
Ó I perfekte markeder: markedsprisen
ÓUden alternativ for kapacitetsudnyttelsen (offeromk. for kap. = 0): variable omkostninger.
ÑOfferomkostning:
– Det vi ofre for virksomheden -> det den sælgende enhed ofrer for at levere serviceydelsen. Man kan approximere til markedspriser, hvis der er et perfekt marked (man kan finde markedsprisen)
VBM/Value Based Managment:
– Ledelsen styrer virksomheden/organisationen igennem nøgletal. Ledelsen har hele tiden øje for at skabe merværdi.
EVA/residualindkomst:
– Når EVA er positiv skaber vi værdi. Der skal altid være en ydre motivation.
NFKPIer de præstationsmål, som ikke har finansiel karakter, dvs. fx. procesmål (produktivitetsmål) og inputmål (ressourcer tilgængelige, fx arbejdstimer)
Strategikortet identificerer virksomhedens kritiske aktiviteter og succesfaktorer.
Hvad er et strategikort:
– Man visualiserer strategien, i forhold til de dimensioner man har i BSC – Balanced score card. Man starter med at indele ”kortet” i 4 felter:
– Finansielle (overordnet perspektiv)
– Kunde perspektiv
– Interne processer
– Læring & Vækst.
Dette er udgangspunktet for et strategikort. Her arbejder man med implementeringen. Dette er en del af BSC.
Budget= ”en detaljeret plan (dvs. ex ante – fremadrettet) for anskaffelse(indkøb) og forbrug af ressourcer for en specificeret tidsperiode – i kr/øre” – omkostningerne opstår ved forbruget.
Budgettering= ”udførelsen (processen) af et budget” – det at lave budgettet
Budget kontrol/opfølgning= ”opfølgning og kontrol af virksomhedens aktiviteter ex post (bagudrettet)” – når perioden er gået, gik det så som vi regnede med.
Planninghandler om at udvikle mål i budgetter.
Controlhandler de ”steps” at sikre at disse mål opnås – sandsynligheden herfor øges
Disse begreber skal ikke forveksles
Responsibility Accounting:
– det handler om at give nogen ansvar i forhold til dele budgettet. Man sikre sig at der er en man kan gå til. Denne person har ansvar for afdelingen af budgettet. Ham man skal gå til hvis man er utilfreds eller tilfreds. Personen har mere viden om budgettet, så hvis der problemer, kan denne person rette i det.
Top-down-> kun ledelsen der laver det
Bottom-Up-> man er ude at spørge hver enkelt medarbejder på gulvet, så alle bliver involveret.
Det mest brugte, er det midt imellem. Ledelsen melder nogle tal ud, og så bliver undercheferne(undermedarbejderne), spurgt om at lave deres egen budget ud fra det.
Budget sværhedgrader:
Straight zone-> et budget hvor man lige kan nå, rimeligt svært men ikke umuligt. Man skal gøre sit ypperste for at opnå dette.
Death Zone-> umuligt at nå det, så man slet ikke gider at prøve. Ledelsen ved godt at dette ikke kan nås, så derfor er de også tilfredse hvis man når mindre end målet. Ved målene er umulige.
Forudbestemte satndarderer sat under ideale forhold. Ideelle er dem, vi sætter, som man ikke kan overholde alligevel. Problemet er, at vi altid har ufavorable varianser,da vi jo ikke kan nå det -> vi er kronisk baud.
Historiske standarderer standarder sat ud for hvad der tidligere er brugt af tid
Eksterne standarder, er hvor man kigger på konkurrenterne, og sætter forholdene ligesom dem/lidt bedre.
Varianser:
VARIANS = Aktuel omkostning (indtægt) – budgetteret omkostning(indtægt)
Budgetteret resultat = forventet pris x forventet mængde
Aktuelt resultat = aktuel pris x aktuel mængde
Materiale varianser:
- Prisvarians(MPV) = AQ*(AP-SP)-> Differencen mellem planlagt pris (omkostning) og aktuel pris (omkostning) pr. enhed af omkostningsobjektet
Standard mængden = stk * Kg pr. stk.
- Materiale mængde varians(MQV) = SP*(AQ-SQ) -> Differencen mellem planlagt forbrug og aktuelt forbrug pr. enhed produceret
Direkte time varianser:
Direkte timevarians(AR-Actual Rate) = Samlet pris/AH ->Samlet pris for de timer der dividers med.
Direkte time rate varians(LRV) = AH*(AR-SR)
Antal standard timer(SH) = Produceret stk. *SH pr. stk
Direkte time effektivitetsvarians(LEV) = SR*(AH-SH)
Variable produktions overhead varianser:
Actual Rate (AR) for variable produktionsoverhead = kr. Brugt på at producer et antal stk./AH
Udgift/spending variance(SV) = AH*(AR-SR)
Effektivitetsvarians(EV) = SR*(AH-SH)
Salgsaktivitetvarians = salgsmixvarians + salgskvantitetvarians
Activity variance = mix variance + quantity variance
Volume varians: Er resultatet af at aktivitetsniveau faktisk er anderledes end i budgettet
ABB: primært fokus påforbrug i forhold til anskaffelse. Budgettering for indirekte omkostninger. Laves kun hvis man har flere produkter.
Spild i standarder – fra Lean
- Overproduktion
- Unødvendige lagre
- Transport
- Proces – overspecificering
- Aktiviteter relateret til fejl
- Vente
- Unødvendig bevægelse
